向华为学习管理：以客户为中心运作业务

单元一：概述

1、 企业成功的关键

及时、高质量向市场交付满足客户需要，具有竞争优势的产品

2、 企业存在的关键问题

（1） 闭门造车

（2） 资源无法聚焦

（3） 部门墙

（4） 各自为战

（5） 忙于救火

3、 企业面临的关键挑战

如何确保不同层级、不同功能的组织，以及不同岗位职责的成百上千的员工，能够围绕一个大的方向：为客户创造价值，在一起高效协同。

4、 解决方案思路

（1） 深刻理解市场，把握住价值客户的核心诉求，确定在技术和产品上的领先点；

（2） 围绕技术和产品的领先点整合资源，确保市场的竞争优势地位；

（3） 将公司的核心目标与关键举措层层分解到各下级组织，形成整体上的战略协同。

5、 解决方案工具

（1） BLM（Business Leadership Model）：业务领先模型

BLM是一个公司中高层管理者用于战略制定与连接的工具与框架。

BLM将战略管理分解为战略制定和战略执行两个部分，紧密联系战略与执行。战略制定面向市场、面向客户，从战略意图、市场洞察、和创新焦点等方面深入思考公司面向目标市场、目标客户所需要提供的具有独特价值的产品和服务。战略执行面向公司内部，从组织、人才、氛围等维度深入思考承接战略落地的关键因素如何运作支撑战略。

（2） BSC（Balanced Score Card）：平衡计分

平衡计分卡为衡量公司的绩效表现，提供了除财务指标以外的其它衡量标准，平衡计分卡在保留了衡量过往绩效的财务指标的同时，又引入了实现未来财务绩效的驱动因素：客户、内部运营、学习与成长，从而确保公司领导者能够综合思考决定企业运营的关键领域，夯实基础性工作，实现公司均衡持续发展。

单元二：理解客户，确定产品和技术突破点，占领市场制高点

一、 认识差距、洞察市场、把握发展趋势

1、 基于公司业绩差距与市场洞察信息，深刻理解公司业务现状和市场实际情况，为后续的战略研讨做好思考的准备。

2、 了解宏观环境、技术的发展、行业与市场趋势、客户需求与痛点、竞争对手的策略与动向以识别机会和风险，目的是为了解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么。

二、 确定技术和产品的领先点

1、 遵从BLM战略部分要求，基于公司业务差距，从战略意图出发，立足对市场的深刻认识，充分挖掘可以建立的竞争优势，确定公司可以实施的业务设计。

2、 创新思考

进行与市场同步的探索与试验，从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场的试验来探索新想法，围绕客户的核心诉求，从技术、功能、成本、使用等方面，探索能够更好的满足客户的方式。

3、 业务设计

对外部环境的洞察为探索可能的业务设计提供了基础，而期望的业务设计则将企业的内部组织能力和战略控制点转化为公司价值。业务设计的六要素：客户选择、价值主张、价值获取、活动范围，价值增值和风险管理。

（1） 客户选择

谁是公司的价值客户，谁能够给公司带来更大的收益。

（2） 价值主张

价值客户的核心诉求是什么。

（3） 价值获取

以什么样的方式能够比对手更好的满足价值客户的核心诉求，为客户创造更大的价值。

单元三：整合资源，聚焦价值客户的核心诉求，及时、高质量交付

一、 概述

遵从BLM执行部分要求，基于战略研讨得出的业务设计，梳理可能的关键举措和依赖关系，从组织能力的关键要素组织、人才、氛围/文化入手，思考有效支撑关键举措和依赖关系需要开展的重点工作和工作目标。

二、 关键任务

满足业务设计和它的价值主张的要求所必须的行动。哪些任务是由我们来完成的，哪些任务可以由价值网中我们的合作伙伴完成的？组织间的相互依赖关系是有效的业务设计的基础。

三、 正式组织

为确保关键任务和流程能有效地执行，需建立相应的组织结构、管理和考核标准，包括人员单位的大小和角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员和活动的物理位置，以便于经理指导、控制和激励个人和集体去完成团队的重要任务。

1、 组织结构

为了支撑关键任务的完成，需要什么样的组织结构来支撑。

2、 业务流程

为了支撑关键任务的完成，需要什么样的业务流程来支撑。

3、 规章制度

为了支撑关键任务的完成，需要什么样的规则制度来支撑。

四、 人才

人力资源的特点、能力以及竞争力。要使战略能够被有效执行，员工必须有能力、动力和行动来实施关键任务。对于既定的关键任务，需要人们有合适的技能和动力来实现它。

1、 关键管理岗位

（1） 岗位职责、是否到岗、胜任程度、能力差距等

（2） 建设举措

2、 关键专业岗位

（1） 岗位职责、是否到岗、胜任程度、能力差距等

（2） 建设举措

3、 核心人员

（1） 确定核心人员

（2） 当前现状

（3） 管理风险

（4） 应对举措

五、 氛围与文化

组织的行为方式。有效的组织文化会培养、奖励和强化关键任务的有效执行。企业的价值观、行为期望、非正式的沟通网络以及权力分配方式如何有助于实现关键任务。

1、 氛围与文化需求

2、 当前现状

3、 建设举措

单元四：战略解码，形成公司整体上的战略协同

一、 公司战略解码过程

阶段一：公司战略规划

基于公司自身的发展诉求，综合考虑市场和自身资源情况，制定出合理的年度重点工作和工作目标。

阶段二：组织战略解码

综合考虑公司/上级组织对本组织的业务要求和发展要求、本组织的定位与职责、和组织自身的发展要求，合理制定本组织的年度重点工作和工作目标。

阶段三：员工任务分解

基于本组织各员工的岗位职责，将组织的年度重点工作和工作目标分解到各员工，形成对各员工的业务要求和发展要求。

二、 公司战略解码过程

阶段一：明确目标

（1） 业务目标：明确和理解上级组织对本组织的业务要求和发展要求。

（2） 周边要求：明确和理解周边组织对本组织的要求。

（3） 发展目标：明确组织自身的发展要求。

阶段二：讨论举措

基于目标要求，依据平衡计分卡，从财务/业务、客户、内部运营、和学习与成长等维度，深入思考和研讨可能的举措。

梳理和分析各可选举措，根据组织当前的资源现状，选择最为合适的举措，形成本组织层面的重点工作和工作目标。

阶段三：任务分解

根据各下级组织的定位与职责，或者组织中各员工的岗位职责，将本组织层面的重点工作和工作目标分解到下级组织/员工，形成对各下级组织/员工的任务要求和目标要求。

单元五：组织绩效管理，牵引方向，监控进展，确保战略落地

一、 组织绩效管理原则

1、 要准确识别和显现出各层各类组织的价值与贡献，发挥组织最大的潜力，促进组织的持续改进。

2、 组织绩效应与战略/预算等有效联接，承接和反映业务战略，能够有效支撑公司战略的层层落实和实现组织间的协同运作。

3、 组织绩效结果要影响组织的奖金包和个人绩效结果（包括管理者和组织的全体员工）。

二、 组织绩效目标设置

通过战略规划和战略解码，确定组织年度关键举措，基于关键举措目标，形成绩效目标，然后纳入组织绩效管理，进行日常跟踪、评估管理，牵引和推动战略的有效落地。

三、 组织绩效管理过程

组织绩效管理程序分为三个阶段：目标制定、过程跟踪、结果评估

1、 目标制定

结合业务战略/预算制定工作，明确组织绩效目标【包含：目标名称（含指标名称）、目标描述（含目标值）、权重、指标定义】

2、 过程跟踪

组织绩效目标要纳入例行管理，及时识别问题和闭环改进。

3、 结果评估

基于组织绩效记分规则和数据提供要求，输出组织绩效得分（即KPI得分）。