向世界500强学HR三支柱

第一讲：成长期三支柱的运营关键

成长期三支柱：指已经运作了一段时间的三支柱（非刚导入三支柱）

一、成长期的三支柱能力素质要求

      1.COE的素质能力要求；

      2.BP的素质能力要求；

      3.SSC的素质能力要求；

案例分析：腾讯COE、BP、SSC能力素质要求解析与借鉴、启发。

二、成长期三支柱的工作重点

      1.成长期三支柱工作的目标和原则；

      2.成长期三支柱的工作分工；

      3.COE的工作重点是什么？

      4.BP是工作重点是什么？

      5.SSC的工作重点是什么？

案例分析：华为三支柱的工作职责解析与借鉴、启发。

三、成长期三支柱的管理

      1.成长期三支柱组织架构设计；

      2.成长期三支柱自身如何运作、互动与支持？ 

      3.成长期三支柱的管理重点和考核方式；

      4.三支柱人员的培养与职业发展规划。

案例分析：腾讯三支柱运营解析与借鉴、启发。

四、企业战略阶段与三支柱运营

      1.企业发展初期的人力资源管理重点与三支柱建设；

      2.企业高速发展期的人力资源管理重点与三支柱建设；

      3.企业稳定运营期的人力资源管理重点与三支柱建设；

案例分析：阿里巴巴各阶段三支柱运营的案例解析与借鉴、启发。

第二讲、 HRBP的业务诊断技能

背景：HRBP是否介入业务运作？是一把双刃剑，插手成功，大大提高HRBP的价值，如果不成功，后果付出严重，所以需要慎之又慎；

1.业务型与HR型两种HRBP的区别和工作策略；

2.业务运作，HRBP该介入多深？

3.业务诊断，诊断什么内容？

4.业务诊断不要忘了竞争对手；

5.HRBP业务诊断的四个步骤；

6.业务诊断的五种方法；

7.业务诊断结果的呈现技巧——把握火候与时机。

案例：华为的HRBP为什么可以轻松为业务把脉、诊断？从案例中了解华为HRBP那些不为人知的秘诀及为业务诊断的方法，以此反思和借鉴自己所在的企业HRBP该如何做业务诊断。

第三讲、 HRBP与主管的沟通技能

背景：HRBP能否顺利开展工作，决定了HRBP的生存问题，与业务主管沟通是否顺畅、有效，是 HRBP日常工作中最重要的部分。

1.擒贼先擒王，先把业务主管搞定；

2.有固定沟通渠道，沟通就有保障——HRBP与业务主管的五大沟通渠道建设；

3.默默地把业务部门摸个透；

4.有的放矢，不乱叫；

5.三招让你成为业务主管的好朋友；

6.借力业务会议与设立HR专业委员会；

案例：深圳中兴通讯集团的沟通渠道建设。了解中兴通讯如何通过沟通渠道建设，助力HRBP的工作开展。

第四讲：HRCOE的项目管理技能

背景：COE的工作本质就决定了与大大小小的项目连在一起，项背景立项、承接、实施、推广、修正，占据了HRCOE的大部分工作时间，所以COE有强大的HR专业能力远远不够，还需要极强的项目管理能力。

1.项目从哪里来？哪些项目需要立项？

2.项目风险如何评估？

3.哪些人应该参与项目？

4.项目实施管理；

5.项目进度管控方法；

6.项目成果推动执行的步骤和要点；

案例：阿里巴巴的政委机制小有名气，在快速扩张时期，人力资源的战略、政策和体系实施特别重要，COE的HR项目管理发挥了很大的作用。

第五讲：HRCOE的业务分析技能

背景：COE除对HR专业要求比较高外，还需要对业务全面了解，对业务情况进行分析和判断，否则两眼一抹黑，无法开展工作。

1.  竞争对手分析的方法和途径；

2.  业务部门的业务运作分析；

3.  如何获得真实的信息？

4. 业务部门的SWOT分析；

5. 运用有效的业务信息，做出正确的对策，为HR政策制定服务。

案例：西门子以项目管理和产品导向为主，华为与之类似，而腾讯是以产品为导向；业务链比较复杂的西门子，HRCOE如何去了解和掌握业务策略和运营情况，为HR产品开发提供方向，为业务部门服务，其业务分析技能和方法值得借鉴。

第六讲：HRSSC的问题解决技能

背景：三支柱后，人力资源管理的日常行政事务工作和执行工作都交给SSC去负责了，事多繁杂是常态，面临各种各样的问题，如何解决问题，提高服务效率和满意度，是SSC需要掌握的重要技能。

1.SSC的问题的来源和类型；

2.被动获得问题到主动寻找问题；

3.解决问题的五个步骤；

4.解决问题工具箱——5-WHY法如何应用在SSC；

5.尽快提升效率与客户满意度。

案例：百度在SSC建设方面一直做得比较好，HRSSC们是如何充分利用相对比较完善的信息系统，通过问题解决技能，高效处理大量的人力资源日常事务的？通过案例得到启发和思考。